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Leiam um resumo da palestra de David Ulrich que atribui ao líder seis habilidades para desenvolvimento de talentos… palestra realizada ontem no Fórum HSM Gestão e Liderança 2012:

"Quem tem responsabilidade primária pela prática de talentos na empresa?”, perguntou David Ulrich na segunda parte de sua palestra no Fórum HSM Gestão & Liderança 2012. De acordo com o professor da University of Michigan, tal responsabilidade é do gerente de linha e não da área de Recursos Humanos.

Ulrich ressaltou: “Em RH, somos arquitetos, fazemos a planta, mas não somos os donos da casa, porque a construímos de acordo com suas necessidades”. A tarefa do RH, portanto, é saber o que a empresa precisa e começar a tecer essa malha, para que os gerentes a completem.

Tendo observado que “talento” é um termo cuja definição costuma variar entre gestores, Ulrich propõe que se pense no conceito como função de três variáveis: competência, compromisso e contribuição. Elas devem estar bem equilibradas para todas as pessoas da organização, não importando seu nível hierárquico.

O dever do líder, no que tange o fator “competência”, é certificar-se de que as pessoas certas estejam nos lugares certos na organização, na hora adequada e munida das habilidades necessárias.

As competências são classificadas em técnicas e sociais. E a organização deve ter bem claro o que faz bem nessas duas esferas para identificar que pontos precisará desenvolver para enfrentar os desafios futuros (o que inclui as expectativas dos clientes) e realizar a sua estratégia.

Assim se definem as novas competências, aquelas que deverão balisar a seleção de pessoas e a própria sucessão do novo CEO.

Desenvolvimento de talentos

Ulrich propõe que o desenvolvimento de talentos abranja seis atividades:

1. A aquisição de novos talentos, aproveitando, preferencialmente as indicações dos melhores funcionários. “A maior fonte de talento futuro é o talento atual”, observou o palestrante.

2. A formação de talentos, desenvolvendo-os por meio de treinamento, educação, treinamento formal no cargo, rodízio de cargos, incumbências especiais e action learning.

3. Promoção das pessoas certas pela organização e para cargos mais elevados.

4. Formação de parcerias, de modo que se tenha acesso a talentos e conhecimento que estão fora da empresa (em consultorias, nos clientes e nos fornecedores, por exemplo).

5. Dispensa de pessoas de desempenho baixo, para não desmotivar os bons funcionários. “O ideal é colocar o funcionário de menor desempenho na empresa concorrente”, brincou o palestrante.

6. Retenção de funcionários com alto potencial de crescimento, por meio da conversa, do envolvimento, do estabelecimento de conexões.

Compromisso e contribuição

O fator “compromisso” convida à definição de uma proposição de valor para os funcionários, em função do valor que ele gera para a empresa e do que ele recebe em troca.

“Se um funcionário gera muito e recebe pouco, vai deixar a empresa. Então, você deve se sentar com seus colaboradores e perguntar a eles o que querem do trabalho. Com base em quanto ele cria de valor, a empresa pode dar o que ele pede”, esclareceu Ulrich.

Já para atuar na esfera “contribuição”, que conclui a definição de talento, o líder deve se certificar de que as pessoas encontrem significado no trabalho, uma sensação de que estão contribuindo para uma causa maior, o que leva ao fortalecimento do próprio talento e ao aumento da produtividade.

Quando líderes facilitam a busca por significado, ajudam a criar organizações abundantes, que são aquelas em que “os indivíduos coordenam suas aspirações e ações para criar significado para si, valor para o acionista e esperança para a humanidade como um todo”, conclui Ulrich.

Portal HSM – 28/03/2012

http://www.hsm.com.br/artigos/o-que-seus-colaboradores-esperam-do-trabalho-que-executam