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Esta reportagem é um pouco antiga (2002), mas falar em “inteligência de marketing” sempre é moda… e este é um tema que estamos discutindo nas aulas de Estratégias de Marketing do curso Técnico em Administração da IENH

Um assunto que dá conversa, né turma?

Boa leitura … 😉

Com origem no serviço secreto norte-americano, o conceito de inteligência competitiva sustenta que as empresas devem saber esconder suas informações estratégicas – e monitorar os passos do concorrente.

Andreas Müller

Câmbio em disparada, Risco Brasil maior que o da Nigéria, rumores de que o Banco Central planeja lançar a taxa de juros do país à estratosfera. Um cenário de arrepiar. Para apimentar ainda mais a situação, inesperadamente uma multinacional adquire a principal concorrente da sua empresa. Um verdadeiro desastre se anuncia para seus negócios. Você reúne os executivos da companhia e se dá conta de que nada resta, senão questionar: “Como é que a gente não soube disso antes?”. Na visão dos especialistas em inteligência competitiva, um dos mais novos e promissores conceitos de gestão, é muito provável que sua empresa esteja mais vulnerável do que você pensa a este pesadelo…

Em tese, as práticas de inteligência são quase como uma bola de cristal. Não chegam a predizer o futuro, é verdade, mas podem ajudar (e muito) os principais executivos das empresas a ver o que a concorrência está tramando. Os especialistas garantem que, com as informações obtidas a partir de um bem-acabado trabalho de inteligência, é possível reduzir o grau de incerteza em decisões sobre orçamentos, margens de lucro, preços, custos e tudo aquilo que costuma dar a maior dor de cabeça aos gestores. “Da mesma forma que os programas de qualidade, os programas de inteligência competitiva e gestão do conhecimento vão invadir as empresas brasileiras e ter um crescimento significativo. É a pós-qualidade”, prevê Neri dos Santos, pesquisador do assunto e professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Num futuro breve, esses programas permitirão que os empresários detectem e antecipem os movimentos das companhias rivais. Ou que se preparem com mais antecedência para encarar surpresas indesejáveis do mercado. Metaforicamente, eles serão como faróis de milha, que os executivos vão usar para guiar suas companhias em meio às implacáveis manobras da concorrência. Nos Estados Unidos e na Europa, já é comum grandes empresas reservarem parte da folha de pagamento aos profissionais da área de inteligência competitiva. No Brasil, o conceito ainda é uma novidade que as companhias desconhecem – mas não por muito tempo. “As empresas brasileiras não têm alternativa. Ou adotam esse novo conceito, ou ficarão fora dos mercados globais”, pontua Santos.

À primeira vista, não há nada de novo em monitorar os movimentos da concorrência e do mercado. “A maioria das empresas, grandes e pequenas, sempre se esforçou para acompanhar de alguma forma o que faziam seus concorrentes”, admite Stephen Miller no livro Inteligência Competitiva na Prática (Campus, 371 páginas). “Mas elas poderiam se sair bem melhor nessa tarefa”, defende. Há certas recomendações para este aperfeiçoamento. O primeiro passo é se manter longe das práticas de investigação ilícitas ou de ética duvidosa. Quem parte em busca de informações sobre a concorrência tem de saber, de antemão, que não é preciso (nem permitido) recorrer à espionagem empresarial – vasculhar o lixo ou enganar os funcionários da rival, por exemplo. Lançar mão desses subterfúgios, é perigoso. A Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP, em inglês), que reúne mais de 7 mil especialistas nesta área ao redor do mundo informa que nada menos que 80% das informações relevantes sobre qualquer empresa podem ser obtidas, legal e eticamente, pela internet, em publicações especializadas, entrevistas e outras referências de fácil acesso. Basta que o interessado conheça essas fontes e saiba aproveitá-las.

Um caso prático que ajuda a compreender o modus operandi de um sistema desses é o da CTBC, empresa de telefonia do Grupo Algar que opera na região do Triângulo Mineiro e no interior de São Paulo. A CTBC é uma das raras operadoras do país que, em uma única região, disputam um lugar ao sol em três áreas distintas de telefonia – fixa, móvel e de transmissão corporativa de dados. E com rivais que não estão para brincadeira: Telefonica, Telemar e até as grandalhonas Embratel e Intelig. Para encarar essa briga, a CTBC montou um departamento de inteligência composto de 36 especialistas em comunicação, estatística, marketing, matemática e outras qualificações. Missão: garantir que a empresa não leve um nó estratégico das rivais e perca parte da clientela. “Temos uma metodologia de pesquisa que permite mapear novas oportunidades de negócios”, conta Monteiro. Certa vez, lembra, o grupo conseguiu apontar as redes de supermercados mais inclinadas a adotar alguns dos serviços corporativos que a empresa oferece. Em outra ocasião, o departamento aconselhou os executivos da companhia a retirarem do mercado um dos planos de assinatura de telefonia celular mais populares. A medida poupou a CTBC de gastar dinheiro em um produto que estava prestes a ser ultrapassado pela concorrência. “Detectamos que uma operadora iria lançar um plano semelhante, mas de menor custo que o nosso. E foi o que aconteceu”, lembra Monteiro.

Não há nenhuma mágica – nem espionagem – por trás de jogadas admiráveis como essas da CTBC. Boa parte das técnicas de inteligência competitiva consiste em simplesmente buscar informações que, embora ninguém perceba, estão dando sopa por aí. Para se ter uma idéia, até os classificados de jornais costumam ser utilizados como referência pelos profissionais da área.

O segredo é saber interpretar os dados obtidos. “Se eu vejo no caderno de empregos que determinada empresa está contratando engenheiros de produção ou profissionais de marketing, é provável que ela queira desenvolver um novo produto para lançar no mercado”, exemplifica Alfredo Passos, coordenador do capítulo brasileiro da SCIP. Raciocínios semelhantes, afirma, podem ser feitos durante a leitura atenta de boletins setoriais, pesquisas de mestrado ou doutorado, registros de patentes e revistas especializadas. Ou de uma observação minuciosa do que os concorrentes têm feito em termos de propaganda e, ainda, nas feiras de negócios.

“Esses eventos dão uma boa idéia de como a companhia concorrente pretende ser vista pelo público. Se entendermos isso, também entenderemos o que ela quer fazer com seus produtos e serviços”, comenta Passos.

A Xerox, maior fabricante de copiadoras do planeta, é especialista em bolar planos estratégicos com base em informações tiradas da internet, de feiras de negócios e da simples observação dos passos dados pelas empresas rivais. Alguns especialistas ouvidos por AMANHÃ dizem que a multinacional gasta até US$ 1 milhão por ano com essas atividades. Com os dados obtidos, a companhia costuma montar perfis de comportamento dos concorrentes. Isso lhe permite imaginar como eles reagiriam em determinados cenários econômicos ou diante de um novo lançamento da Xerox. Outro hábito comum é o de xeretar o organograma das outras organizações. “É possível descobrir os departamentos que estão sendo valorizados numa empresa pela sua proximidade em relação à presidência”, ensina Judith Vezmar, ex-vicepresidente de operações para o consumidor da Xerox, em artigo publicado no livro Competitive Intelligence Review, editado pela SCIP.

Não é só isso. Um bom trabalho de inteligência competitiva também pressupõe o garimpo de informações que não foram publicadas em nenhum jornal, revista, site etc. Alguns experts norte-americanos, por exemplo, sugerem que o profissional dessa área passe regularmente em frente ao prédio da empresa rival. Vestígios de obras, variação no número de carros estacionados e até a carga dos caminhões que entram na companhia podem ser pistas de novas empreitadas. Afinal, não há nada de ilegal ou antiético em olhar as instalações do inimigo.

Mesmo assim, alguns cuidados são recomendados. “Jamais ingresse nas dependências de um concorrente, a menos que sejam abertas ao público ou que você esteja participando de uma visita. O que você diria se alguém o interpelasse para saber quem é e o que faz ali?”, questiona Helene Kassler, um dos 12 articulistas do livro O Milênio da Inteligência Competitiva, de Jerry Miller (Bookman, 293 p).

Entrevistar empregados e ex-funcionários das empresas concorrentes é outra técnica bastante popular entre os profissionais de inteligência. Clientes, fornecedores e especialistas também podem ser ouvidos e, geralmente, fornecem informações valiosas. Mais uma vez, porém, é bom abrir o olho para alguns cuidados. “Se você vai partir para uma entrevista com alguém da concorrência, essa conversa só será ética e legal se você agendar o encontro e se identificar adequadamente”, alerta Elaine Marcial, vice-presidente técnica da Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva (Abraic), responsável pela implantação do sistema de inteligência no Banco do Brasil. Feito isso, garante ela, não há nada de mal em tentar arrancar o máximo dos entrevistados. “Essa prática é muito comum, inclusive nas empresas que costumam fazer benchmarking”, relata. De qualquer forma, as pessoas não costumam impor muita resistência quando abordadas para uma entrevista sobre as empresas em que trabalham. Principalmente no Brasil. “O brasileiro é um falastrão. Gosta de mostrar que está bem. Nada menos do que 80% das informações relevantes sobre qualquer empresa podem ser obtidas por caminhos legais e éticos informado, que entende das coisas. Aí, acaba entregando todo o jogo”, relata Romeu Marcial, presidente da Abraic.

O detalhe curioso é que, apesar de rejeitar qualquer prática de arapongagem empresarial, a inteligência competitiva nasceu justamente de dentro dos serviços secretos de espionagem dos Estados Unidos. Muitas das técnicas empregadas hoje, nas companhias, foram trazidas do FBI e do órgão oficial de inteligência norte-americana, a CIA. Os fundadores da SCIP, por exemplo, são ex-agentes dessas organizações. No Brasil, o presidente da Abraic, Romeu Marcial, trabalhou durante uma década no Serviço Nacional de Informações (SNI), espécie de CIA brasileira. Algumas características da inteligência empresarial acabaram sendo herdadas desses organismos governamentais. Uma delas é o próprio processo de produção de informações, dividido em três etapas: obtenção dos dados, análise e repasse das principais conclusões para a presidência da empresa. Outra herança é a norma de que os profissionais dessa área, sempre que possível, devem se reportar ao principal comandante. “É fundamental para o sucesso do trabalho que o relacionamento com o usuário (tomador de decisões) seja o mais estreito possível”, endossa o livro Inteligência Competitiva, de Elisabeth Gomes e Fabiane Braga (Campus, 120 páginas).

Concorrência? – No Brasil, a inteligência competitiva é pouco conhecida. Muitas vezes, o conceito ainda é confundido com benchmarking (imitação das melhores práticas), gestão do conhecimento ou, até mesmo, espionagem industrial (veja quadro “Não bole as trocas”). Não é à toa que, no país, os trabalhos nessa área são desenvolvidos apenas em algumas poucas empresas – em geral, filiais de multinacionais que herdaram essas práticas de suas matrizes no exterior. Não há estatísticas muito confiáveis. Mas sabe-se que boa parte das companhias brasileiras dotadas de um sistema de inteligência são da área de telecomunicações, tecnologia da informação ou financeira. Por isso, também há poucos profissionais entre o Oiapoque e o Chuí especializados nesse ramo: cerca de mil, conforme a SCIP, dos quais somente 260 são membros da Abraic.

Em compensação, as atividades de inteligência têm sido dissecadas pelo meio acadêmico brasileiro. Uma parte considerável das pesquisas e do conhecimento sobre o assunto tem saído das universidades da Região Sul. A Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) é uma dessas vertentes. Um grupo de doutores vem elaborando alguns estudos sobre a adoção de práticas de inteligência pelas empresas gaúchas, dos quais tiraram conclusões interessantes: 70% das pequenas e médias indústrias do pólo metal-mecânico de Caxias do Sul não fazem idéia de quais são os métodos de gestão empregados por seus principais concorrentes. Aliás, 30% dessas indústrias sequer buscam informações sobre seus rivais – e quando buscam, é de maneira informal (73% dos casos). “Grande parte das empresas pesquisadas apresenta uma elevada despreocupação com o ambiente concorrencial”, conclui Alsones Balestrin, autor da pesquisa e doutor em administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da UFRGS. Situação parecida é o do setor moveleiro de Bento Gonçalves, também no Rio Grande do Sul. “O monitoramento do mercado está mais focado no plano regional, e são poucos os que conhecem as tecnologias usadas pelos concorrentes, seus pontos fortes e fracos”, avisa Carlos Eduardo Roehe Reginato, mestre em administração de empresas pela UFRGS e condutor da pesquisa.

Talvez nada disso chegue a causar surpresa. As técnicas de inteligência competitiva, afinal de contas, ainda são recentes e, como foi visto, empregadas quase que exclusivamente por empresas gigantescas. Mas, ao que tudo indica, em breve, qualquer administrador de empresas pequenas, médias e grandes terá motivos de sobra para se preocupar com a concorrência. Brasil afora, têm surgido estudos e experiências que tratam sobre como as companhias de menor porte podem, também, aplicar a cartilha da inteligência competitiva no dia-a-dia. A professora Ednalva Fernandes Costa de Morais, vice-diretora do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT) da Universidade de Brasília, desenvolveu um modelo de inteligência “cooperativada”, sob medida para empresas que não têm condições de bancar uma investigação sobre a concorrência. Ela sugere que o trabalho de obtenção de informações fique por conta de entidades, associações empresariais de classe e até incubadoras. “Esses agentes podem recolher os dados e repassá-los às companhias em forma de boletins”, explica. Como as informações divulgadas seriam iguais para todas as companhias, a vantagem competitiva seria daquelas que soubessem dissecar e analisar a fundo o conteúdo dos boletins. E, depois, aplicar com maior agilidade as conclusões tiradas.

Uma experiência semelhante – e pioneira – tem sido conduzida pelo Sebrae do Rio Grande do Sul. Uma equipe de 11 profissionais coleta e analisa todo tipo de informação que possa influir na rotina das empresas assistidas pela entidade. “As informações são publicadas em um jornal que divulga os possíveis cenários”, explica Naira Lobraico Libermann, diretora técnica da organização. O núcleo também serve aos interesses do Sebrae/RS em si. Em contato com centenas de fontes de informação, o grupo mostra à diretoria da entidade as tendências e demandas do mercado. Graças a esse núcleo de inteligência, o Sebrae gaúcho atentou para a necessidade de rever suas atividades durante as feiras de empreendedorismo que promove.

“Nossa visão era a de que deveríamos atender exclusivamente o expositor, o feirante. E não percebíamos que boa parte dos visitantes desses eventos é possível candidato a novos empresários”, recorda Naira. Detectado o problema, a direção agiu: criou um “guia de autoinstrução”, um folder que passou a ser distribuído aos visitantes nas feiras de empreendedorismo do Sebrae/RS e que dá dicas àqueles que desejam abrir seu próprio negócio. Hoje, o guia é uma ferramenta bastante útil na garimpagem de novos clientes do Sebrae.

Cortina de fumaça – A interrogação que fica é: o que vai acontecer quando todas as companhias tiverem desenvolvido seu Q.I. competitivo? A resposta mais óbvia é que, muito provavelmente, a sua empresa também será presa fácil das pesquisas, análises e observações da concorrência. De quebra, será uma tarefa hercúlea manter segredo sobre qualquer grande projeto estratégico da organização. A não ser, é claro, que você lance mão de algumas técnicas de (é serio) contra-inteligência. “Enquanto a inteligência competitiva é direcionada ao processamento de informações que subsidiem o processo de tomada de decisões estratégicas, cabe à contra-inteligência colocar a organização a salvo de danos ou prejuízos, por meio de proteção de suas informações mais sensíveis”, ensina Walter Felix Cardoso Júnior, doutor em planejamento, aplicações e estudos militares e professor da UFSC e da Unisul, em Santa Catarina. Em outras palavras, é tudo que as organizações podem fazer para evitar que as rivais adivinhem suas estratégias e intenções de mercado. Nesse caso, vale resgatar métodos de guerra de informação, muito utilizados por exércitos em conflitos como a II Guerra Mundial.

“Você pode jogar no mercado algumas informações confusas, que façam os concorrentes apostarem num cenário que não tem nada a ver com as suas reais intenções”, sugere Antônio Celso Ribeiro Brasiliano, cientista militar e superintendente da Brasiliano & Associados, empresa especializada em serviços de segurança empresarial – entre eles, o de contra-inteligência e antiespionagem corporativa.

A contra-inteligência procura combater não só as ações de inteligência competitiva (éticas e legais) dos concorrentes, como também eventuais ações de xeretas e espiões das rivais. Nas empresas que adotam essas práticas, é comum haver, por exemplo, trituradores de documentos nas salas de reunião da diretoria, para evitar que informações altamente sigilosas acabem no lixo – fonte de pesquisa contumaz dos arapongas corporativos (veja quadro “Seja contra-inteligente”). Algumas companhias levam esses esquemas às últimas conseqüências. A vice-presidente da Abraic, Elaine Marcial, pôde sentir isso na pele. Ao visitar a sede da Coca-Cola no Brasil (para pesquisar as práticas de inteligência da empresa), Elaine teve de se submeter a uma bateria de processos de segurança de informação. Logo na entrada, recebeu um cartão magnético que restringia seu acesso a apenas algumas dependências da companhia.

Durante a visita, também observou outras peculiaridades. “Eles armazenam os documentos de acordo com o grau de sigilo. E, em cada andar, existe uma pessoa encarregada de arquivar ou eliminar esse material, de modo a proteger os dados”, relata. Outra norma da casa, afirma Elaine, é não falar de assuntos internos da Coca-Cola pelo telefone, especialmente celulares. “É muito fácil grampear um celular. Com um rádio-amador, é possível captar diversas linhas”, garante.

Exagero? Há quem diga que não. “A maioria dos casos de vazamento de informações sigilosas envolve indivíduos da própria empresa lesada”, aponta C. M. Azevedo (que pediu para ser chamado assim), analista de informações e diretor da Confidencial, especializada em inteligência. Azevedo é especialista em rastrear esquemas de corrupção, grampo e espionagem dentro das companhias. Para isso, vale-se de algumas técnicas de investigação bastante inusitadas. Por exemplo, pesquisar o patrimônio financeiro dos empregados. “Se um deles está enriquecendo de maneira que não condiz com suas fontes de renda, é provável que esteja envolvido em algo como favorecimento de fornecedores ou vazamento de dados”, conta. Mas a receita para solucionar o impasse não é simplesmente botar o infrator na rua. E sim aguardar para que, por meio dele, seja possível descobrir todos os envolvidos na armação. Feito isso, o conselho é destinar esses infratores ao lugar mais adequado para quem não respeita os limites da competição ética e leal entre as empresas: o olho da rua.

Seja contra-inteligente

Antes que sua empresa se torne presa fácil dos departamentos de inteligência da concorrência, trate de adotar alguns cuidados básicos (e fáceis) para proteger os segredos do seu negócio.

Lugares públicos: Não fale sobre as atividades de sua organização em elevadores, restaurantes, aeroportos e outros locais públicos. Nunca se sabe quem está escutando.

Telefone: Tome cuidado com as conversas ao telefone, especialmente se for um celular. Muitas vezes, um simples rádio-amador é capaz de captar o diálogo.

Computadores: Se sair do escritório, desligue o computador ou condicione o uso de seus aplicativos por meio de uma senha. E abra o olho ao manusear laptops ou handhelds em lugares públicos.

Escritório: Acabado o expediente, tranque as gavetas e arquivos da sala. Documentos e relatórios, inclusive os velhos, devem ser guardados ou eliminados. Chavear a porta também é recomendado, mesmo que o escritório funcione numa dependência interna da companhia.

Lixo: Há casos ilustres de empresas que espionam seus rivais xeretando relatórios que acabam no lixo. Evite o problema com um triturador de papéis.

Visitantes: Visitantes devem sempre estar acompanhados por um funcionário. A escolta impede que o estranho tenha chan- ce de espionar papéis, relatórios e documentos que ficam sobre a mesa durante o dia. Também se recomenda registrar, na entrada, o nome e a procedência do visitante.

Funcionários: O fato de trabalhar na empresa não significa que o funcionário saiba o que pode ou não ser contado a estranhos. Conscientize e ensine os empregados a guardar os segredos da firma.

Revista Amanhã – Edição 180 – Agosto de 2002